Cuando el cambio proviene de abajo hacia arriba

Recientemente escuchamos una historia sobre 42 alumnos cuya escuela se declaró en quiebra en su último año de secundaria. Al no tener los medios financieros para mover escuelas, los alumnos decidieron enseñarse y buscar apoyo en las escuelas vecinas donde se requiriera. Los alumnos identificaron expertos en temas, en algunos casos, expertos en subcategoría, que enseñaron a sus compañeros.

La persona que les enseñó matemáticas es una amiga nuestra. Al contar la historia, hizo una observación muy fuerte. Las personas se relacionan muy bien con sus compañeros cuando se trata de ser enseñado. Posiblemente incluso mejor que con maestros o expertos. La razón detrás de esto es easy. Ese compañero no tiene autoridad sobre sus compañeros de clase; Hablan el mismo idioma y pueden enfrentar a la persona que da la lección. Debido a que no hay juego de poder, tanto los alumnos como el «maestro» fueron más relajados y receptivos a la transferencia de conocimiento.

El mensaje más amplio aquí es que el aprendizaje por pares tiene un mayor impacto en el aprendizaje y la adaptación a nuevos sistemas de los que las empresas pueden tener en cuenta.

Heráclito escribió: «La única constante en la vida es el cambio». Señaló esto hace unos 2 500 años. Curiosamente, nada ha cambiado. El cambio aún interrumpe nuestra existencia, a pesar de nuestra resistencia constante hacia ella.

Esta resistencia al cambio sigue siendo un desafío masivo para la implementación de grandes sistemas de software program y {hardware} en empresas de todo el mundo. Tanto que la gestión del cambio, como se le menciona con mayor frecuencia, forma una parte importante de cada implementación y se considera un componente crítico de cualquier despliegue.

Estadísticamente, no se espera que las probabilidades de éxito sean grandes. McKinsey and Firm señaló en 2016 que «la investigación muestra que el 70% de los programas de cambio complejos a gran escala no alcanzan sus objetivos declarados». McKinsey observó en el mismo artículo que «las trampas comunes incluyen la falta de participación de los empleados, apoyo de gestión inadecuado, colaboración interfuncional deficiente o inexistente y una falta de responsabilidad. Además, sostener el impacto de una transformación generalmente requiere un restablecimiento importante en los units y los comportamientos psychological, algo que pocos líderes saben».

La decisión de cambiar o actualizar un sistema existente casi siempre es tomada por el equipo ejecutivo y el departamento de TI. Los proveedores de servicios organizan un plan de implementación que inevitablemente sigue el método tradicional de las directivas de alta gerencia y, por lo tanto, fluye al usuario closing. Y en ese momento el mensaje se vuelve complicado. Algunos piensan que podrían perder sus trabajos si no usan el sistema. El miedo a los sistemas se extiende más allá del conocimiento técnico para usarlo. Las personas pueden sentir que sus superiores los juzgarán si no lo usan. Es posible que tengan miedo de que no puedan usar el sistema debido a su novedad y complejidad.

La mayor parte de la literatura que cubre la gestión del cambio habla sobre un enfoque de arriba hacia abajo. Obtenga la alta gerencia detrás del proceso y luego filtre el mensaje a los usuarios. Si este método funcionara, entonces el porcentaje de aplicaciones exitosas sería mayor. El uso de la alta gerencia para «impulsar» esta transformación es anticuada y contribuye a la última falta de éxito. Este es un tipo de enfoque de palo. Confiar en la intimidación (implícita o de otro tipo) como un incentivo para crear nuevos comportamientos. Endulzar el trato con una zanahoria también podría verse como degradante y, por lo tanto, contraproducente.

Soy no

Volviendo al ejemplo de la escuela al comienzo de este artículo. El aprendizaje por pares es un método extremadamente poderoso y efectivo de la adopción common de sistemas complicados. Algunos podrían recordar la escena en la «Lifetime of Brian» de Monty Python, donde los seguidores de Brian esperan toda la noche fuera de su casa. Cuando finalmente se dirige a ellos, Brian se frustra cada vez más con la multitud, diciéndoles que todos son individuos y diferentes, un sentimiento que le devuelve a la multitud. Una voz solitaria grita: «No soy», y rápidamente se le cube que se quede callado.

Hay un «no soy» en todas las organizaciones, personas que se destacan. A menudo, estos «no son» son personas que abrazan el cambio. En el caso de nuevos sistemas de TI, podríamos llamarlos los primeros adoptantes.

«Soy Nots» son un recurso descuidado porque pueden y deben usarse como portadores de banderas para la adopción de nuevas tecnologías. No podemos cambiar el miedo al cambio de una persona, pero podemos demostrar que hay personas que han subido por encima de ese miedo y están dispuestos a compartir su conocimiento de los nuevos procesos. En muchos casos, hemos encontrado que el mismo gusto de «soy no» en el sistema y hemos resuelto ciertas eficiencias de las que el proveedor principal desconoce.

Aprendizaje de pares en la práctica

Los «soy notas» son la clave aquí. Sigue siendo una cuestión complicada de alentar estas «no soy» a comenzar a enseñar a sus contemporáneos, pero este proceso palidece en comparación con la aceptación más amplia de un nuevo sistema. Si bien el aprendizaje por pares es un proceso pure, a menudo carece de ese fuerte elemento de formalidad que asegura que se tome en serio.

Nuestro método es crear una serie de ‘intraternos’ en la organización que formalice este proceso casual. Las ‘intraternamentos’ son una formalización de la capacitación casual. Establece tiempos para capacitar con agendas y resultados, todos administrados por compañeros.

Llamamos a estas personas ‘intrateras’ porque son, en efecto, internas como empleados. Esta formalización de la capacitación agrega peso al programa. Al closing de un ciclo, que generalmente es de aproximadamente 12 meses, cada persona en el programa recibe un certificado. Además, proporcionamos a la organización un certificado de reconocimiento que permite a las partes interesadas internas y externas saber que si las personas clave salen de la empresa, se completarán tareas.

El truco es ejecutar un programa de aprendizaje por paral en paralelo con el proceso formal de gestión del cambio.

La terminología utilizada en el proceso de Oracle es intimidante y algo anticuada; Todavía mira la metodología de arriba hacia abajo, creando así un sentimiento de EE. UU. Y TEA. Se garantiza que la metodología de arriba hacia abajo tendrá más éxito si ve a los ejecutivos que aprenden de las personas que realmente usarán el sistema a diario.

Y la escuela. Cuarenta y uno de los cuarenta y dos personas pasaron a través de sus exámenes finales, una persona fue expulsada de la escuela por ser disruptiva. Esos mismos graduados comenzaron un fondo para comprar la escuela y la tierra del gobierno. Han pasado casi cincuenta años desde que estos matriculantes tomaron el management de sus finales, y St Charles es una de las mejores escuelas de Sudáfrica.

Paul Janisch y Rudolf Rautenbach son aficionados a los pares de los pares sudafricanos.

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